martes, 30 de diciembre de 2014

El tiempo, un recurso estratégico.


El Kaizen le da al tiempo el valor que tiene dado que lo considera un recurso estratégico. El tiempo es uno de los recursos más escasos dentro de cualquier organización y, a pesar de ello, uno de los que se desperdician con más frecuencia. Solamente ejerciendo control sobre este recurso valioso se pueden poner en marcha las otras tareas administrativas y prestarles el grado de atención que merecen. El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa. Cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis. Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.
La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el área de producción, el desperdicio temporal toma la forma de inventario. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios (muda) conducen invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo (gemba) debe estar siempre ordenado.
El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para usarlo.
Este muda es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación del muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo (gemba), observar lo que está sucediendo allí, reconocer el muda y emprender los pasos necesarios para su eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

lunes, 9 de diciembre de 2013

COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA:

COMO DETERMINAR EL TAMAÑO DE LA MUESTRA:

Además de definir el nivel de  confianza de nuestras observaciones, también debemos decidir el margen de error que admitiremos. Debemos poder decir que “tenemos confianza en que 95% de las veces la observación que hagamos tendrá una exactitud de ± 5%”, o 10%, o cualquier otro margen de exactitud que adoptemos.

Volvamos ahora a nuestro ejemplo del tiempo productivo y del tiempo inactivo de las máquinas de una fábrica. Para determinar el tamaño de la muestra que se necesita con este ejemplo existen dos métodos:

·         El método estadístico
·         El método nomográfico.
·          
Método estadístico; la fórmula utilizada en este método es la siguiente:
En la que:
 = error estándar de la proporción
p= porcentaje de tiempo inactivo
q= porcentaje de tiempo en marcha
n= número de observaciones o tamaño de la muestra que determinar.




MUESTREO DEL TRABAJO

2.6  MUESTREO DEL TRABAJO

La medición del trabajo es la aplicación de técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador calificado en llevar a cabo una tarea definida efectuándola según una norma de ejecución preestablecida.

El muestreo del trabajo es una técnica para determinar, mediante muestreo estadístico y observaciones aleatorias, el porcentaje de aparición  de determinada actividad; también es conocido como:
·         Muestreo de actividades
·         Método de observaciones instantáneas
·         Método de observaciones aleatorias
·         Control estadístico de actividades

Si fuera posible observar de una ojeada que hace cada máquina de una fábrica en determinado momento, quizá se descubriera que, por ejemplo, 80% de las máquinas están funcionando y 20% están paradas. Si se hiciera lo mismo 20 veces más a distintas horas del día, y si cada vez la proporción de máquinas que estuviera funcionando fuera de 80%, podría decirse con cierta seguridad que en todo momento hay 80% de las maquinas en funcionamiento.

Como generalmente tampoco es posible aplicar esta técnica, hay que optar por la que le sigue en orden de  preferencia: se hace una serie de recorridos del taller a intervalos aleatorios observando las maquinas que funcionan, las que están paradas y la causa de cada inmovilización. He aquí la base de la técnica de muestreo del trabajo. Si el tamaño de la muestra es suficientemente grande y las observaciones se efectúan realmente al azar, existe una buena probabilidad de que dichas observaciones reflejen la situación real, con un margen determinado de error por exceso o por defecto.

A diferencia del costoso y poco práctico método de observación continua, el muestreo del trabajo se basa principalmente en la Ley de probabilidades. La probabilidad se ha definido como “el grado de posibilidad de que se produzca un acontecimiento”.

El ejemplo más sencillo, y frecuentemente mencionado para ilustrar esta idea, es el juego de cara y cruz con una moneda. Cuando lanzamos una moneda al aire pueden suceder dos cosas: que salga “cara” o que salga “cruz”. La ley de probabilidades dice que cada 100 veces que la lancemos, es probable que 50 veces salga cara y 50 cruz. Obsérvese la expresión  “es probable que”; en realidad puede suceder que el resultado sea, por ejemplo, 55-45, 48-52 o cualquier otra proporción. Sin embargo, está demostrado que al aumentar el número de lanzamientos aumenta la exactitud de la ley de probabilidades. En otras palabras, cuanto mayor sea  el número de lanzamientos de la moneda, tanto mayores serán las posibilidades de llegar a una proporción de 50 caras y 50 cruces. De ello se desprende que cuanto mayor sea la muestra, más exactamente representará la “población” o “universo” inicial, es decir, el grupo de factores que se están estudiando.

Ahora podemos imaginar una escala en la cual uno de los extremos corresponda a la precisión absoluta lograda por observación continua y el otro a resultados muy inciertos obtenidos mediante unas pocas observaciones aisladas. El tamaño de la muestra tiene, pues, su importancia, y podemos indicar si creemos o no en la representatividad de la muestra utilizando cierto nivel de confianza.


Métodos de medición de tiempos.

 Métodos de medición de tiempos.
Existen muchos procedimientos distintos para medir los TR, valorar los FR, y determinar los K, no nos debe extrañar que existan muchos sistemas para medir los tiempos tipo. El industrial elige el que le sea más económico, pues por un lado se encuentra el coste de su determinación y, por otro, la economía que le produce su exacta determinación.
Empleará un procedimiento de valoración rápido, sencillo y sin grandes pretensiones de exactitud, sí lo ha de aplicar a la fabricación de una o muy pocas piezas.

Utilizará el sistema más exacto posible, realizando gran número de observaciones, si ha de colaborar gran número de tareas iguales. En el primer caso, los errores cometidos al calcular el tiempo tipo, repercuten en una sola pieza y, en general, la economía de los resultados con la empresa con creces a los gastos producidos por su determinación. En el segundo caso le interesa realizar muchas mediciones para determinar el tiempo tipo con una gran exactitud, porque los beneficios económicamente producidos al trabajar sobre muchas piezas es superior a los gastos ocasionados por el cálculo de dicho tiempo.

Los sistemas más empleados por los industriales son: estimación, datos históricos, muestreo, tiempos predeterminados, empleo de aparatos de medida: el cronometraje.

Datos tipo
Los dos primeros sistemas indicados son procedimientos no técnicos porque están basados en la experiencia profesional. Su utilización es muy necesaria en la industria.

 Estimación.
El cálculo de tiempos tipo por este procedimiento es totalmente subjetivo. Sólo puede aplicarse en aquellos casos en los que el error de la medición tiene pequeñas repercusiones económicas, como ocurre al tener que establecer tiempos de trabajo para pocas piezas.

El tiempo tipo dado, para realizar una o pocas piezas, es un valor «estimado» por los mandos o por aquellos profesionales que poseen una gran experiencia en la ejecución de trabajos similares.



2.5 SISTEMAS DE TIEMPOS PREDETERMINADOS

Los tiempos predeterminados son una colección de tiempos válidos asignados a movimien­tos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el pro­cedimiento ordinario del estudio cronométrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran número de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempo, tal como la cámara de cine, que es capaz de medir elementos muy cortos. Por sus características, estos movimientos básicos se pueden agrupar adecuadamente hasta formar ele­mentos completos de operaciones que permiten cuantificar el tiempo de éstos sin necesidad del cronómetro, además de las ventajas de un análisis minucioso del método.


Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:
·         MTM.
·         WORK - FACTOR
·         GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)
·         BMT (Basic Motion Timestudy)
·         MODADPTS


El sistema de normas de tiempo predeterminadas es una técnica de medición del trabajo en que se utilizan tiempos determinados para los movimientos humanos básicos (clasificados según su naturaleza y las condiciones en que se hacen), a fin de establecer el tiempo requerido por una tarea efectuada según una norma dada de ejecución.


" Es un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método por los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado, que se define por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúa"


Este sistema no se basa sólo en tablas de tiempos para movimientos básicos, sino que también establece las leyes sobre la secuencia de estos movimientos. El MTM reconoce 8 movimientos manuales, nueve movimientos de pie y cuerpo y dos movimientos oculares, el tiempo para realizar cada uno de ellos se ve afectado por una combinación de condiciones físicas y mentales. La ley por la que se rige el uso de los movimientos es llamado el " principio de la reducción de movimientos"


El sistema MTM tiene varias limitaciones como la del hecho de que no abarca elementos controlados mecánicamente ni movimientos físicamente restringidos de proceso.


1.    Determinar el micro movimientos básicos que deben utilizarse en la operación que se estudia.
2.    Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos de la MTM para cada uno de dichos micro movimientos.

3.    Conocer el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables.

El problema estriba primordialmente en la necesidad de " conocer perfectamente e identificar" todos los micro movimientos básicos necesarios para una operación. Es necesario mucho estudio y práctica para vencer esta dificultad.


Para registrar los movimientos y asignar los tiempos correspondientes a la operación analizada, se emplea el formato " Hoja de 
análisis y métodos".


Es necesario poner particular interés en la unidad de tiempo usada la cual es el TMU.

·         Un sistema de clasificación de los movimientos básicos.
·         Una serie de símbolos para identificar los movimientos básicos
·         Valores de tiempos predeterminados de los movimientos básicos.

La tabla muestra todos los movimientos básicos utilizados en el sistema MTM; así como los diferentes casos encontrados por cada movimiento y, finalmente, nos da los valores de cada uno de dichos movimientos, según la distancia o caso.


"Es el movimiento manual básico efectuado con el fin predominante de transportar la mano o los dedos a un destino" [1].
Es necesario tratar directamente sobre tres variables al analizar el alcanzar.
1. Nivel de control (caso)
2. Tipo de movimiento (mano en movimiento)
3. Distancia alcanzada (en cm)


Usar un sistema de tiempos predeterminados para predecir los tiempos estándar para tareas nuevas o existentes.


Los sistemas de tiempos predeterminados son una colección de tiempos de movimientos básicos.


Los sistemas precisos requieren más tiempo para completarse.
Los sistemas sencillos y rápidos, en general son menos exactos.
Considerara no solo el movimiento principal, sino también complejidades o interacciones con otros movimientos.


Usar un sistema de tiempos predeterminados para mejorar los métodos de análisis.
Desde los tiempos de Federico W. Taylor, la administración ha comenzado a apreciar la bondad de asignar tiempos estándar a los elementos básicos del trabajo. Estos tiempos se conocen como tiempos de movimientos básicos, tiempos sintéticos o tiempos predeterminados. Se asignan los movimientos fundamentales y a grupos de movimientos que no es posible evaluar con precisión mediante los procedimientos normales de estudio de tiempos con cronometro. También son el resultado del estudio de una muestra grande de diversas operaciones con un dispositivo de tiempos como una cámara de película o de video grabación, capaz de medir elementos muy cortos. Los valores de tiempos son sintéticos en cuanto a que con frecuencia son el resultado de las combinaciones lógicas de therbligs; son básicos en el sentido de que un mayor refinamiento es difícil y poco práctico; son predeterminados porque se usan para predecir los tiempos estándar para nuevas tareas que resultan al cambiar métodos.


Desde 1945, ha habido un creciente interés en el uso de tiempos de movimientos básicos como método para establecer tasas con rapidez y exactitud sin usar el cronometro u otro dispositivo para registrar tiempos. Un producto secundario de los tiempos estándar predeterminados ha sido el desarrollo de métodos de concientización asociados con los principios de la economía de movimientos y diseño del trabajo.


En la actualidad, los analistas de métodos pueden obtener información de alrededor de 50 sistemas diferentes de valores sintéticos establecidos. En esencia, estos sistemas de tiempos predeterminados son conjuntos de tablas de movimientos-tiempo con reglas explicativas e instrucciones sobre el uso de estos valores.


Es esencial una capacitación especializada exhaustiva para la aplicación práctica de estas técnicas. De hecho, la mayor parte de las compañías requieren certificación antes de que permita a los analistas establecer estándares mediante los sistemas Worck-Factor, MTM o MOST.


Un analista capacitado que establece un estándar para un método dado usando dos sistemas de tiempos predeterminados diferentes, quizá llegue a dos respuestas distintas. La razón es que se pueden haber utilizado diferentes conceptos de “desempeño normal” al desarrollar los datos estándar. Por ejemplo, el trabajo de Maynard, Stegemerten y Schwab (1948), quienes desarrollaron el método de medición de tiempo (MTM—Methods Time Measurement), se realizo para taladros sensibles. Cualquier persona familiarizada con las operaciones del oficio de metales reconoce que el desempeño normal ahí no es difícil y que con facilidad se logran desempeños de 125% si los operarios muestran un nivel de esfuerzo alto, están bien calificados y tienen una capacitación amplia.


Por otro lado, durante la gran depresión (principios de los años 30) cuando casi todas las personas sentían que no solo era deseable sino necesario por completo trabajar duro para mantener un trabajo, los conceptos de desempeño normal eran mas estrechos de lo que se considero normal 15 años mas tarde. Esto era cierto, en especial, en industrias como la del vestido y las que involucran trabajo de ensamble, como la fabricación de radios, lavadoras de ropa, refrigeradores y aparatos de línea blanca. Los estudios en ellas (Quick, Duncan y Malcom, 1962) dieron como resultado el sistema de tiempos predeterminados Work-Factor, basado en un concepto diferente de desempeño normal.
Todos los sistemas de tiempos predeterminados se clasifican en una de estos tres grupos (Sellie, 1992):


            1.- Sistemas de aceleración-desaceleración. Estos sistemas reconocen que diferentes movimientos del cuerpo se ejecutan a velocidades diferentes. Los valores determinados con este enfoque sugieren que 40% del tiempo total se usa durante el periodo de aceleración, 20% para una velocidad constante y 40% para la desaceleración. En la actualidad los sistemas de aceleración-desaceleración no tienen un uso amplio para establecer estándares.


            2.- Sistemas de movimiento promedio. En estos sistemas  se reconoce la dificultad de los movimientos promedio o representativos que es usual encontrar en las operaciones industriales.


            3.- Sistemas aditivos. Con estos sistemas se usan los valores de tiempo básico. Los porcentajes  de tiempos para los movimientos difíciles encontrados se suman a estos valores básicos. Estas adiciones van del 10 al 15%.


Para proporcionar al lector un amplio panorama del campo de los tiempos de movimientos básicos, se revisara el MTM con cierto detalle ya que es el pionero en la clasificación de los sistemas de movimientos promedio, lo mismo que en el subsistema más rápido de MTM, llamado MTM-2. Además, se expondrá la técnica secuencial de operación Maynard (MOST- Maynard Operation Sequence Technique). El lector debe entender que MOST se deriva de MTM, de manera que sería representativo de los sistemas de movimiento promedio. Entre las ventajas más grandes de los sistemas de tiempos predeterminados se encuentra el hecho de que no requieren del ritmo del uso de cronómetros, y que además, con frecuencia estos sistemas son los menos caros.



ANÁLISIS DE MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES.

.3 ANÁLISIS DE  MOVIMIENTOS EN LAS OPERACIONES.

El estudio de movimientos es el análisis cuidadoso de los diversos movimientos que efectúa el cuerpo al ejecutar un trabajo. Su objeto es eliminar o reducir los movimientos sin eficientes, y facilitar y acelerar los eficientes. Por medio del estudio de movimientos, el trabajo se lleva a cabo con mayor facilidad y aumenta el índice de producción.

El método de análisis de operación recomendado es tomar cada paso del método actual y analizarlo tomando en cuenta todos los puntos clave con un enfoque claro y especifico en las mejoras, se sigue este mismo procedimientos en las secuenciales operaciones, inspecciones movimientos, almacenamiento, etc.


La análisis de operación es una operación que sirve para estudiar todos los elemento productivos e improductivos de una operación, con el propósito de incrementar la productividad por unidad de tiempo y reducir los costos unitarios, a la vez que mejorar la calidad, es tan efectivo en la planeación de nuevos centros de trabajo como en el mejoramientos de las existentes.


Enfoques principales del análisis de operación:
*      Finalidad o propósito de la operación
*      Diseño de la pieza
*      Tolerancia
*      Materiales
*      Proceso de manufactura
*      Preparar herramientas
*      Condiciones de trabajo
*      Manejo de materiales
*      Distribuir el equipo
*      Principio de economía de movimientos.


Según los principios de la economía de movimientos, respecto a la utilización del cuerpo humano, los movimientos deben corresponder al orden o clasificación más baja posible, es decir reduciendo al mínimo el esfuerzo empleado en ejecutar cada acción.


 2.4  CLASIFICACIÓN  DE ESTUDIOS DEL TIEMPO

El Estudio de Tiempos es una técnica de medición del trabajo empleada para registrar los tiempos y ritmos de trabajo correspondientes a los elementos de una tarea definida, efectuada en condiciones determinadas y para analizar los datos a fin de averiguar el tiempo requerido para efectuar la tarea según una norma de ejecución preestablecida".

Esta técnica de Organización sirve para calcular el tiempo que necesita un operario calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un método preestablecido.

El conocimiento del tiempo que se necesita para la ejecución de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas relacionados con los procesos de fabricación.
En relación con la maquinaria:
 Para controlar el funcionamiento de las máquinas, departamentos; para saber el % de paradas y sus causas, para programar la carga de las máquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribución en planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y diseñar los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.

En relación con el personal.
 Para determinar el nº de operarios necesarios, establecer planes de trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.

En relación con el producto:
Para comparar diseños, para establecer presupuestos, para programar procesos productivos, comparar métodos de trabajo, evitar paradas por falta de material, etc.

Otros:
Para simplificar los problemas de dirección, aportando datos de interés que permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la fecha de: adquisición de los materiales, para eliminar los tiempos improductivos, etc.

El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estén correctamente resueltas y esto de penderá de la bondad de los tiempos de trabajo calculados. Además los tiempos calculados han de ser justos porque:

- De su duración depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha de pagar la empresa.

- Unos tiempos de trabajo mal calculados son el caldo de cultivo ideal para el nacimiento de la mayoría de los problemas laborales.

El procedimiento técnico empleado para calcular los tiempos de trabajo consiste en determina el denominado tiempo tipo o tiempo standard, entendiendo como tal, el que necesita un trabajador cualificado para ejecutar la tarea a medir, según un método definido. Este tiempo tipo, (Tp), comprende no sólo el necesario para ejecutar la tarea a un ritmo normal, sino además, las interrupciones de trabajo que precisa el operario para recuperarse de la fatiga que le proporciona su realización y para sus necesidades personales.

- El tiempo de reloj (TR)
Es el tiempo que el operario está trabajando en la ejecución de la tarea encomendada y que se mide con el reloj. (No se cuentan los paros realizados por el productor, tanto para atender sus necesidades personales como para descansar de la fatiga producida por el propio trabajo).

- El factor de ritmo (FR).
Este nuevo concepto sirve para corregir las diferencias producidas al medir el TR, motivadas por existir operarios rápidos, normales y lentos, en la ejecución de la misma tarea.

El coeficiente corrector, FR, queda calculado al comparar el ritmo de trabajo desarrollado por el productor que realiza la tarea, con el que desarrollaría un operario capacitado normal, y conocedor de dicha tarea.

El tiempo normal (TX).
Es el TR que un operario capacitado, conocedor del trabajo y desarrollándolo a un ritmo «normal», emplearía en la ejecución de la tarea objeto del estudio.

Su valor se determina al multiplicar TR por FR:
TN = TR x FR = Cte
y debe ser constante, por ser independiente del ritmo de trabajo que se ha empleado en su ejecución.

- Los suplementos de trabajo (K).
Como el operario no puede estar trabajando todo el tiempo de presencia en el taller, por ser humano, es preciso que realice algunas pausas que le permitan recuperarse de la fatiga producida por el propio trabajo y para atender sus necesidades personales. Estos períodos de inactividad, calculados según un K% del TN se valoran según las características propias del trabajador y de las dificultades que presenta la ejecución de la tarea.

En la realidad, esos períodos de inactividad se producen cuando el operario lo desea.
Suplementos = TN x K = TR x FR x K
- El tiempo tipo (Tp)
Según la definición anteriormente establecida, el tiempo tipo está formado por dos sumandos: el tiempo normal y los suplementos.

Es decir, es el tiempo necesario para que un trabajador capacitado y conocedor de la tarea, la realice a ritmo normal más los suplementos de interrupción necesarios, para que el citado operario descanse de la fatiga producida por el propio trabajo y pueda atender sus necesidades personales.


DIAGRAMAS DE PROCESO

2.2 DIAGRAMAS DE PROCESOS


El diagrama de proceso es una forma gráfica de presentar las actividades involucradas en la elaboración de un bien y/o servicio terminado.


En la práctica, cuando se tiene un proceso productivo y se busca obtener mayor productividad, se estudian las diversas operaciones para encontrar potenciales o reales “cuellos de botella” y dar soluciones utilizando técnicas de ingeniería de métodos.
SIMBOLOGÍA.

Elementos y utilización


Operación: Se dice que hay una operación cuando se modifica de forma intencionada cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto como taladrar, cortar, esmerilar, etc. también hay actividades que no modifican las características físicas o químicas de un objeto como escribir, colocar.


Inspección: Se dice que hay una inspección cuando un objeto es examinado para fines de identificación o para comprobar la cantidad o calidad de cualquiera de sus propiedades.


Operación – Inspección: Se dice que hay una operación – inspección cuando a un objeto se le hace una operación y se inspecciona al mismo tiempo.


Traslado o Transporte: Se dice que hay un transporte cuando un objeto es llevado de un lugar a otro, salvo que este sea parte de una operación específica.


Demora: Se dice que hay espera o demora con relación a un objeto cuando las condiciones no permitan que el proceso de este sea continuo.


Almacenamiento: Existe almacenamiento cuando un objeto es guardado y protegido contra el traslado no autorizado del mismo. Elementos y utilización
Operación: Se dice que hay una operación cuando se modifica de forma intencionada cualquiera de las características físicas o químicas de un objeto como taladrar, cortar, esmerilar, etc. también hay actividades que no modifican las características físicas o químicas de un objeto como escribir, colocar.


Su objetivo es determinar y después, eliminar o disminuir:
1. Los retrocesos.
2. Los desplazamientos.
3. Los puntos de acumulación de tránsito.


Sirve para mejorar los métodos y actúa como guía para
 una distribución en planta mejorada.

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

TIEMPOS Y MOVIMIENTOS

2.1  GENERALIDADES.

En este tema de estudios de tiempos y movimientos participo un personaje muy importante  FEDERICK WINSLOW TAYLOR fue ingeniero industrial estadounidense nació en Filadelfia  en el ano de 1856.

Fue muy influido por H. ROBINSON TOWNE, se ha calificado a Taylor como padre del movimiento científico por haber investigado en forma sistemática el trabajo humano y haber aplicado al estudio de operaciones fabriles, sobre todo  en el área de producción , el método científico. El estudio de dichas operaciones lo realizo a través de la observación de los medios utilizados por los operarios; de sus observaciones desprendió hipótesis para desarrollar mejores procedimientos y formas para trabajar. Experimento sus hipótesis ayudado por empleados fuera del horario de labores; los métodos que comprobó mejoraban la producción, fueron aplicados al trabajo cotidiano, previa capacitación de los operarios.

Taylor toma como punto de partida la afirmación de que la administración como función especial, consta de varios principios que se hacen realidad en todas las organizaciones. Al respecto sostiene:

… los mismos principios pueden aplicarse con igual éxito en todas las actividades sociales: al gobierno de nuestra casa, a la dirección de nuestras granjas, a las operaciones comerciales de nuestros grandes negocios, a la organización de nuestras iglesias, instituciones filantrópicas, universidades y organismos gubernamentales.

Como consecuencia de su observación de los procesos productivos en la Midvale Steel, Taylor llego a las siguientes conclusiones:

·         No existía ningún sistema efectivo de trabajo.
·         No había incentivos económicos para que los obreros mejoraron su trabajo.
·         Las decisiones eran tomadas militar y empíricamente más que por conocimiento científico.
·         Los trabajadores eran incorporados a su labor sin tomar en cuenta sus habilidades y aptitudes.
·          
Trato de desarrollar métodos para organizar el trabajo tomando en cuenta materiales, herramientas y habilidades personales. Así mismo invento diversas maquinas, entre las cuales se destaca la fresadora para cortar metales.

Resumiendo las aportaciones de Taylor, podemos decir que elaboro un método para estudiar los tiempos y movimientos del trabajo, base de sus principios de dirección operativa.

 TIEMPOS Y MOVIMIENTOS EN EL TRABAJO

Estos estudios consistieron en analizar escrupulosamente el tiempo que toma o debería tomar una maquina o un trabajador para efectuar un proceso dado.

Taylor dividió cada tarea, trabajo y proceso en sus elementos más importantes. Con la ayuda de un reloj, cronometro y obtuvo métodos ideales de trabajo, basándose en el perfeccionamiento de los mejores elementos del proceso de trabajo de los distintos obreros. Buscaba suprimir los movimientos equivocados, lentos e inútiles. Para lograr su propósito observo a los mejores obreros. Así lo relata en su obra principios de administración científica

Nuestro primer paso fue la elección científica del obrero. Al tratar con los obreros bajo este tipo de administración, es una regla inflexible, la de hablar y tratar con uno solo por vez, puesto que cada obrero tiene sus capacidades y restricciones especiales. No estamos tratando con obreros en masa, si no que  tratáramos de llevarlos individualmente a su más alto rendimiento y prosperidad.

PRINCIPIOS DE DIRECCION DE OPERACIONES

SELECCIÓN CIENTIFICA Y  PREPARACION DEL OPERARIO: A cada trabajador se le debe de asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar  de acuerdo con sus aptitudes.
Taylor subrayo la importancia de la selección y la preparación de los obreros a cada cual había que encargarle el trabajo que mejor pudiera desempeñar, de acuerdo a su habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.

ESTABLECIMIENTO DE CUOTAS DE PRODUCCION: Cada trabajador debe producir en su proceso cuando menos cierto volumen nunca inferior a la cuota establecida para ese proceso particular.

PROPORCIONAR INCENTIVOS SALARIALES: Se deben asignar tarifas de remuneración por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de producción; al que las excede, debe dársele una mayor remuneración.

PLANIFICACION CENTRALIZADA: Hay que procurar una distribución equilibrada entre la  responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la dirección.

Este último concepto ha sido severamente criticado, debido a que considero al hombre como un apéndice de la máquina y menosprecio la creatividad del obrero, basándose en su baja preparación escolar  y sus malos hábitos de trabajo.

Por la importancia que le dio a la planificación, Taylor sostuvo que esta debería separarse de la operación y constituirse en una unidad independiente bajo la responsabilidad de técnicos altamente calificados  con grados en ingeniería, los cuales deberían diseñar y seleccionar las máquinas y herramientas, fijar las cuotas de producción, los tiempos y movimientos, así como los lujos de las operaciones, todo ello sin la intervención de los obrero.

INTEGRACION DEL OBRERO AL PROCESO: No obstante que Taylor sostiene que la planificación es atribución de la alta, y que debe llevarse a cabo solo por ingenieros altamente capacitados para calcular con precisión matemática las dimensiones  y requisitos que debe tener el producto o subproducto del proceso, señala que si no se logra la colaboración de los obreros, los productos de cada proceso no alcanzaran la calidad adecuada. Por ello, rectifica diciendo que su principio de planificación  centralizada de tomar en cuenta la visión del operario.
SUPERVISION LINEO- FUNCIONAL DE LA PRODUCCION: Taylor señaló que las funciones del supervisor deberían desconectarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por los encargados de puestos que el sugirió, tales como:

·         Inspector
·         Medidor de tiempos
·         Medidor de rapidez
·         Subjefe de tramo de producción o proceso
·         Escribiente de circulación

PRINCIPIO DE CONTROL: se debe controlar el trabajo para asegurarse que este se realice de acuerdo con las normas y planes establecidos. Principio de excepción: Implica que el supervisor debe atender los problemas de los operarios solo cuando se desvían de lo planeado.

 OTRAS APORTACIONES Y RECOMENDACIONES DE TAYLOR

TAYLOR DESCRIBIO LOS SIGUIENTES MECANISMOS ADMINISTRATIVOS:
1.    El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorra tiempo (actualmente sustituidas por las computadoras).
2.    Tarjetas de instrucción para los trabajadores, posteriormente convertidas en manuales de operación de la maquinaria.
3.    La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados.
4.    Sistemas nemotécnicos para clasificar productos.
5.    Un sistema de rutas de producción (antecedente de lay-out)
6.    Sistemas de costos, a los que clasifico en materia prima, mano de obra y gastos indirectos.

Otros destacados tratadistas sobre la administración científica que influyeron enormemente en el pensamiento industrial de su época, fueron Lillian Moller y Frank Gilbreth.

El estudio del trabajo no puede ser analizado sin hacer constantes referencias a los Gilbreth. La industria les debe mucho. La historia de su trabajo es larga y fascinante. Lograron combinar de un modo único los conocimientos psicológicos  de Lillian Moller con los de Frank Gilbreth  en ingeniería, para llevar a cabo un trabajo en que se incluye la comprensión del factor humano, tanto como el conocimiento de los materiales, herramientas, maquinas e instalaciones. Con ello los Gilbreth desarrollaron la ergonomía, conocida también como ingeniería humana, que es el estudio de métodos eficaces que combinan lo mejor posible los aspectos humanos (físicos y psicológicos) con las máquinas, los materiales, y demás medios de producción, incluyendo el espacio físico de del local de trabajo.

En conclusión la ergonomía o ingeniería humana busca como normas generales:
Primera: El mejor método de trabajo, que permita al operario ejecutar la tarea en el menor tiempo posible, con la mayor facilidad y satisfacción. La frecuencia, la intensidad y longitud de los movimientos debe ser mínimos.

Segunda: La tarea debe proyectarse de manera que su ejecución requiera el gasto y la tensión fisiológica mínimos, expresados en calorías y números de latidos del corazón por minuto.

Posiblemente Gilbreth sea después de Taylor, el autor más importante de su época, en relación con los estudios de tiempos y movimientos. Lleva estos a la exageración perfeccionista  para lograr la eficiencia de las tareas manuales, por lo cual se le conoce como padre del eficientísmo productivo.

A pesar de que Gilberth insistió mucho en el estudio de tiempos y movimientos, también recalco: el elemento humano juega un papel importante en la planeación del trabajo. Ello es una clara crítica a la posición de Taylor quien en este aspecto considero al hombre como un apéndice de la máquina.

También podemos decir que Gilbreth  subrayo la importancia de las ciencias sociales en el estudio del trabajo  posiblemente por influencia de su esposa quien era doctora en psicología y trabajo mucho a su lado.